Jäykkä organisaatiomalli
Heti alkuun mainitsen, että organisaatio ja työkaverit ovat kaksi eri asiaa. Työkaverit ovat olleet aina suurin syy, että olen viihtynyt eri työpaikoissa niin hyvin. Tässä tekstissä keskityn käsittelemään organisaatiomallia ja omaa kokemustani siitä.
Hoitotyön urani aikana olen työskennellyt muutamassa eri organisaatiossa (kunnallisella ja yksityisellä) ja monella eri sektorilla. Olen saanut olla näköalapaikalla ja huomata, mitkä asiat toimivat ja mitkä eivät. Yhteistä näille organisaatioille on se, että muutokset tapahtuvat hitaasti.
Olen työskennellyt pääasiassa hierarkisissa organisaatioissa, jossa alhaalla on työntekijät, keskivaiheilla välipomot, heidän yläpuolellaan ylemmät esimiehet ja ylimpänä toiminnan johtaja. Alla oleva kuva hierarkisesta organisaatiosta on Markus Westerlundin Rdigo-sivustolta.
Välipomoja kadehdin vähiten, jos lainkaan. Koen heidät eräänlaisina kahteen suuntaan toimivina eristeinä tai suodattimina työntekijöiden ja ylemmän johdon välillä. Siinä tehtävässä joutuu suodattamaan asian sisällön välittäessään viestejä alhaalta ylös ja ylhäältä alas. Jotkut viestit joutuu eristämään kokonaan kulkemasta eteenpäin. Esimies-nimike viittaa valtaan, että saa päättää asioista, mutta miten merkittävistä asioista välipomo loppujen lopuksi saa päättää?
Minulla on murunen välipomo-kokemusta, muttei lainkaan esimieskoulutusta. Ei minusta olisi johtamaan hoitoalan organisaatiota. Todennäköisesti tarttuisin liian herkästi liian suuriin muutosideoihin ja olisin taukohuoneen mehukkain (lue: haukutuin) puheenaihe.
Kerron omista kokemuksistani eri organisaatioissa niitä erittelemättä. Olen vain huomannut, että tietyt asiat toistuvat "eri osoitteissa". Todennäköisesti osa kertomistani kokemuksista sopii muidenkin alojen organisaatioihin.
Muutosjohtaminen
Missä organisaatiossa johto tarttuu innokkaana suuremman, yleishyödyttävän muutoksen läpiviemiseen? Muutoksen, jonka tarve lähtee organisaation sisältä lisäämään työn sujuvuutta tai palvelemaan paremmin asiakkaita? Tällä tarkoitan muutosta, joka ei ole valtakunnallisen pakon sanelema ja jossa ei ole ulkopuolisen tahon määrittämää aikarajaa.
Hierarkisessa organisaatiossa on usein saatava lupa pieneenkin yleishyödylliseen muutokseen. Jos lupaa ei tule, on hyväksyttävä epäkohta ja jatkettava työtä eli kohdattava epäkohta mahdollisesti joka työpäivä. Useimmiten epäkohdat liittyvät työn sujuvuuteen tai asiakkaiden asioinnin tai hoidon sujuvuuteen. Organisaation edustajana olen ottanut ikävää palautetta vastaan ja pahoittelemaan asiakkaille huonoa kokemusta. Samalla tiedostan, että palaute johtuu siitä epäkohdasta, jota ei ole muutettu ja jonka minä saan tuntea nahoissani. Minun on ollut hankalaa hyväksyä, toisin sanoen sietää näitä epäkohtia.
Yhden asian muuttaminen saattaa vaatia useamman osa-aluen muuttamista samanaikaisesti, jolloin muutoksen laajuus muuttuu esteeksi. Tai laaja muutos vaatii sopivamman ajankohdan, jota odotellaan kuukausia tai vuosia. Tai työnjohto ei ole valmis päättämään laajoista muutoksista, joihin voi tulla laajaa muutosvastarintaa. Jokin muutos tehdään valtakunnallisen pakon sanelemana, jossa on usein aikaraami. Tällöin muutoksen sisältöön ehditään paneutua vasta kun muutos on jo pantu käytäntöön ja pahimmillaan asiakkaat ovat enemmän kartalla siitä kuin työntekijät. Jos organisaation muutosjohtamista pitäisi kuvailla yhdellä sanalla, niin se olisi "kiire".
Jotkut muutokset työntekijän pitäisi älytä toteuttaa itse ja joissain muutoksissa pitäisi ehdottomasti kysyä lupa esimieheltä. Missä menee raja? Tällaisiin asioihin ei ole olemassa suoraa ohjekirjaa, joten virheen riski on suuri. Epäonnistumisen pelko johtaa hiljalleen autopilotin kytkemiseen; olen vain töissä täällä, teen vain omat työni enkä mitään enempää. Kehitysideointi hiipuu. Entä yleishyödylliseen muutokseen johtavien kehitysideoiden palkitsemisjärjestelmä - missä sellaista on?
Monet työntekijät pystyvät työskentelemään organisaatiossa epäkohdista huolimatta. Joko syynä on asenne ja/tai säännöllinen kuukausipalkka. Minä en pysty: turhaudun lopullisesti organisaation tiedossa olevien epäkohtien kohtaamiseen. Miten monta organisaatiota pitäisi käydä läpi, ennen kuin löytää "sen oikean"? Mitä, jos sitä oikeaa ei löydykään? Olen liian kärsimätön sen etsimiseen. Nyt on mentävä eteenpäin.
